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データを活用し効率的に的確な支援ができる環境構築に成功。お客様ごとのOKR実践を最適な形で支えていく【Resily株式会社様】

今回ご紹介するのは、Resily(リシリー)株式会社様(https://resily.com/company)です。同社におけるカスタマーサクセスの活動や重視していること、これまでの成果について、同社カスタマーサクセスマネジャー(CSM)の高橋知子様、佐川拓也様にお話を伺います。(聴き手:アディッシュ株式会社 武田)

Resily株式会社

 

会社全体の目標への共感を深めるサービス『Resily』

ー『Resily』とはどのようなサービスですか

高橋様:私たちは、みんなが挑戦に向かって躍動する世界を目指して事業を展開しています。当社が開発・販売する『Resily』は、目標管理手法のひとつであるOKR※を簡単に運用することができるクラウドサービスです。「会社全体の目標への共感を深める」というコンセプトに基づき、OKRとしての目標設定を支援するOKRツリーや進捗管理、目標達成に向けた情報共有と会議運営などの機能を提供しています。
※OKR(オーケーアール)
個人や組織のための目標管理フレームワーク。"Objective(目標)& Key Results(主要な成果)"の略称であり、目標設定と管理を通じて成果を出すために実施する一連の取り組みを指す。

 

ー お二人のミッションとカスタマーサクセス組織についてご紹介ください

高橋様:私は2019年4月に設立2期目に社員1人目として入社し、カスタマーサクセス(以降、CS)チームの立ち上げに携わりました。
現在のCSチームは4名体制で運営しています。大まかな役割分担としては、エンタープライズ企業担当の佐川とそれ以外の企業の担当者、サポート担当者、そしてCS企画担当の私となっています。CS企画のミッションを一言で表すならば、CSの業務をDX化することでしょうか。

佐川様:私も2019年6月に入社して、高橋と同様に『Resily』の事業推進に長く携わってきました。セールスマネージャーを経て、2022年10月ごろからはハイタッチのCSを兼務しています。私のミッションは、OKRおよびプロダクトのオンボーディングからアダプションまでの支援、そしてお客様の事業価値を伸ばすことにコミットした業務開発だと考えています。インサイドセールスからフィールドセールス、カスタマーサクセスと顧客体験を考えた場合、商談時の顧客課題を理解した担当者にサービスのオンボードまで任せられる、期待する成果にコミットしてもらえる状態を目指しています。

 

外部の支援を受けながらCSチームを早期立ち上げ。顧客の利用状況を可視化し、効率的なCS活動を実現

ーCSチームを作った背景についてお聞かせください

高橋様:私が入社したのは、プロダクトをリリースしてからちょうど最初の契約更新を迎えたお客様が出てきた時期でした。CSらしい活動ができないまま1年経過してしまい、思うように活用できないお客様から解約されはじめていました。契約更新も含め、販売後の工程を任せられるようCSの専任担当者が必要な状況でした。

 

ー最初は何から取り組み始めたのでしょうか

高橋様:最初にオンボーディングプログラムの作成に着手しました。SaaSの一般的に体系化されている情報や、前職のソフトウェア会社で経験した導入コンサルのナレッジを参考にしていました。そして、並行して注力したのは解約意向のお客様へのヒアリングです。解約理由の中に眠るヒントをしっかり掘り起こすため、これらを両軸で進めて磨き上げていきました。もちろん、これはまだ継続しています。

また、他の会社では開発チームのリソースを借りて実施するような部分を外部の方に協力していただくことで、早期立ち上げを目指しました。CSチームのシステム基盤を構築するのに業務委託のエンジニアの方にチームに入っていただいたり、またOKRという事業テーマの性質上、組織開発に明るい知見を持った方にサービス設計のアドバイスをいただいたりしました。私自身は、それらのプロジェクトのディレクションを担当する形で進めました。おかげさまでデータを活用しながら少人数で運用する仕組みの基礎ができたと思います。

 

ーこれまでの活動による成果や変化について教えてください

高橋様:成果のひとつは、プロダクトの利用状況を可視化できるようになったことです。元々はCS業務の効率化のために作った仕組みですが、お客様に提供できるレポートを自動作成できるようにもしました。レポートは打ち合わせの場で活用されています。

OKRの成功の定義はお客様ごとに異なります。それをプロダクトで実現するために「利用されている状態」を可視化して、数字で表現できるようになったのは大きな成果です。

佐川様:そうですね。社内のSlackに週次で各自の担当顧客の各種指標に関するレポートが流れてきます。例えば「MAU※が1週間で落ちた」とか「お客様の目標設定数が増えた」とか「OKRへ担当者の割り当てが進んでいる」といった情報です。活性の高いお客様、低いお客様が各ランキングで表示されます。状況分析の作業を自動化しているため、私たちはお客様の最新状況から優先順位をつけて効率的に支援活動できます。現状把握や報告だけするといった打ち合わせを省略し、顧客に具体的に何をするかに時間を割けるため、とても助かっています。
※MAU=Monthly Active Usersの略で、月あたりの利用ユーザー数を指します。

高橋様:時間の使い方という意味で、もう一つの変化は、佐川が担当しているOKR実施のコンサルティングサービスの存在があります。プロダクト活用支援の生産性が向上したことで、顧客課題である事業戦略や目標管理制度の改善、業務プロセス設計、組織開発といったOKRそのもののオンボーディングに踏み込んだサービスを提供できるようになったのも、進歩と言えるのではないでしょうか。

 

違和感を深掘りして「成功」の定義を追いかけたことが転機に

ー現状につながる鍵となった出来事などがあればぜひご紹介ください

高橋様:解約意向のお客様へヒアリングするうちに、利用頻度や利用機能数が少ないのに更新されるお客様の存在に違和感を抱くようになりました。「使っていないのになぜ?」と疑問が湧き、お客様に提供している価値と追っている数値指標に乖離があるのではないかと、理由を深掘りすることにしました。解約だけに意識を寄せず、並行して自分たちにとっての成功の定義を考え、成功事例を作ることに注力した結果です。

佐川様:OKRも含め、一般的にNice to Haveのプロダクトは「導入したものの、結局使わなかった」となると解約されてしまうので、使っていただくためにどうするかが重要なのは言うまでもありません。しかし、同時に「どのくらい使っているか」を正しく認識できることも重要なんです。課題解決につながっているか、やりたかったことができているのか、数字で可視化しながらお客様と合意する必要があります。

具体例をあげると「正しい週次の利用数はどれくらいなのか」と言うところです。仮に毎朝プロダクトを使うのが10%の人だけだと、週次の利用ユーザー数は低い状態です。数字だけ見ると「使ってもらえていない」という理解になりそうなものですが、実際はどうなのか。片っ端からお客様に聞きにいきました。

すると「会議でプレゼンしたりチームで数字を見るときは、部長が自分の画面を共有していて他のメンバーはそれを見ている状態。だから数には反映されないけど、しっかり使ってます」とか、「目標の進捗は四半期ごとに見ているので、月次更新ぐらいで十分なんです」という実態がわかりました。お使いいただいている状況が想像しやすくなったことで、利用状況を示す数字の意味の解像度が上がり、形式的な指標にとらわれなくなりました。

むしろ重視しているのは目標に対するアサイン率です。目標を作っても担当がついていないと次に進みません。担当者がついて、一定期間内で進んでいるのであれば、目標に向かって取り組んでいる状態がわかります。

一般的な指標は気にしつつも、その数字の妥当性はお客様に聞いてその意味や背景を理解する。それを短いサイクルで繰り返して把握していったことが奏功につながったと思います。OKRと比較されるKPI管理のいわゆる平均値の罠を回避できたともいえます。

 

OKRの成功無くして本質的な課題の解決を語れない。上流工程の支援に踏み込むことを決意

ー ハイタッチのコンサルティングサービスに関してはいかがですか

佐川様:お客様は、事業成長や組織改善などの課題を解決するためのOKRというソリューションを求めています。当社のセールスは「OKR」そのものを販売しており、『Resily』はそれを管理するシステムを提供しているに過ぎません。つまり、お客様は「OKRをやるぞ」という段階まではセールスフェーズで進行しているわけです。

しかし、『Resily』を導入してOKRを実践したものの、事業の成果や、組織の活性化の程度がわからないというケースが出てきました。これは、導入後のCS活動がプロダクトの利用にフォーカスしていたために、OKRの質や設計、運用がお客様に委ねられていたことが原因だと感じ、OKRのオンボーディングに踏み込むことにしました。

実際に、お客様から良くいただくのが、「OKRを作ってみたので、フィードバックしてください。」というご依頼です。見てみると目標と戦略が混同されているケースが多くあります。原則は、戦略があり、そしてOKR(目標)が作成されるという順番です。とりあえず「世の中をこう変えたい」とか「No.1になりたい」と書いてしまうのは良くありません。これはパーパス、ビジョン、ミッションなどであり、目標ではなく願望です。「しっくりこない」「組織を鼓舞できない」というOKRの場合、戦略の議論や理解が欠けています。戦略を端的にいうと、事業が伸びる理由であり、勝ち筋を示す根拠です。ですから、これらを明確に区別しながら、目標の書き方の助言をさせていただくような形で進めています。

まだ定量的な成果は見ていませんが、解約への変化は出てくると考えています。そもそも私たちとしては、「プロダクトに不満はないがOKRが馴染まない」というお客様に対する継続施策として、このアプローチを取っているからです。

 

顧客接点での気づきを自身とチームの学びに繋げる。CSは汎用性の高い、強いスキルを身につけられる魅力的な仕事

ーCSというキャリアの魅力はどのようなところにありますか

佐川様:SaaSでは、お客様に長くご利用いただくことが事業の成立に不可欠です。それゆえ、全体最適を見ながら、同時にお客様の事業成長も意識してバランスよく意識しながら活動することが重要だと考えています。ビジネスにおいて汎用性の高く、強いスキルが身につくことが魅力ではないでしょうか。


ー今後チャレンジしてみたいことなどがあればぜひお聞かせください

高橋様:私自身は、レポート機能を作ったように、今後はよりプロダクト開発に注力していきたいと考えています。お客様の声を早いサイクルで反映できる体制で、プロダクト開発を加速させていきたいです。

とはいえ、完全にお客様と対峙しない形にしたくないという思いも強くあります。お客様にとって『Resily』は使用しているサービスの一つでしかありません。機能をリリースした後も、適切なタイミングと形でその価値を提供し続けることを目指し、お客様との接点を大切にしていきたいです。

佐川様:スタートアップの創業者は、不安定な環境でリスクを背負いながら社会課題の解決に情熱を持って取り組んでいる方が多いですよね。良いことを始めたからには、なんとか事業を成長させ、多くの人々に届けることを目指したいと私も思ってます。『Resily』を通じてOKRの実践をサポートすることで、そうした多くの企業様の強いチームづくりに貢献できるのは嬉しいです。

 

ーお二人が一緒に働きたいと思うのはどんな方でしょうか

高橋様:仮説思考やアンラーニング思考を持っていて、それを楽しめる人ですね。自分の成功体験ベースで仕事することももちろん大事ですが、それを壊すことを厭わない人は魅力的です。

また、当社のビジョンに「未来をつくるためのチームの会話をスタートさせる」とあるように、会話ができることも大切です。私たちのCSチームは各人がバッググラウンドに持っているスキルをベースに役割を担っているため、それぞれに見えている状況が異なります。チーム全体でお客様の支援について議論することもあるので、お客様の状態を正確に把握してチームに持ち帰り共有できる力が欠かせません。

佐川様:他に基本スキルとしては、社内とお客様に対して期待値の調整ができる、というのも大事ですね。顧客視点と社内の状況を踏まえて、最適解を導き出すイメージでしょうか。

所属する事業のフェーズによってもCSとしてやることや期待されることが変わります。スタートアップなど組織作りをしていくフェーズでは、短いサイクルで変化し続けることを面白いと思えるかが大事です。プロダクトがまだ未熟で、不具合による問い合わせ対応が多いということも十分あり得ます。その意味でも何も決めずに海外旅行するようなストレス耐性が必要ですよね。

もし、社内外の調整を行う経験を積むとして、お客さんと約束をうまく握ったり、プロダクトの利用を滞りなく進めるという点に注力してCSキャリアを築きたい人は、ある程度習熟したCS組織を経験した後に腕試しでアーリーフェーズに参画する、というステップを踏むと良さそうです。スキルがある状態で入った方が不確定要素が多い旅を楽しめるのではないでしょうか。

 

ー高橋様、佐川様、本日はありがとうございました。 


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